Bevezető

Az emberiség és a technika fejlődése során a különböző használati tárgyak egyre összetettebbé váltak. Ennek megállapításához elegendő, ha összehasonlítunk egy kőbaltát egy láncfűrésszel, egy 200 éves istállót egy mai gyárcsarnokkal vagy egy Ford T modellt egy mai, biztonsági és kényelmi berendezésekkel felszerelt autóval. Mindez azt jelenti, hogy a termékek fejlesztése egyre nagyobb erőfeszítést igényel, amihez több és több ember munkájára van szükség. A fejlesztőknek bért kell fizetni, illetve munkaállomásokra és komoly berendezésekre, eszközökre van szükségük, amelyet valamiből ki kell fizetni. A fejlesztési költségek fedezete csak akkor teremtődik meg, ha az elkészült, korszerű és innovatív termékből származó bevételek elég magasak lesznek. Ezt kétféle módon érhetjük el: vagy drágán adjuk az árut (amit a piac általában igen rosszul fogad) vagy megpróbálunk minél többet eladni belőle.

A fent leírt tendencia általános érvényű. Ezért kaphatóak a világon mindenütt ugyanazok az autók, számítógépek vagy szórakoztatóipari termékek. Ebből Magyarország sem maradhat ki, már csak a viszonylag kis mérete miatt sem! Az export bizonyos iparágakban szinte a túlélés zálogává vált, ezért az alábbiakban az exportpiaci megjelenés néhány lépését fogjuk áttekinteni, a teljesség igénye nélkül.

Az export nem jelent egyebet, mint egy régión kívüli kereslet kielégítését (Lengyel 2010.). A Keynes exportbázis elmélet alapján az egyes régióknak meg kell határozniuk azokat a tevékenységi köröket, amelyekben versenyképesek, és azokra koncentrálva kell az exporttevékenységet kialakítani. Az export képes rá, hogy kívülről érkező jövedelmet hozzon a régióba, amelyet az eladók helyben költenek el. Ezáltal a régióba érkező jövedelemtömegből a helyi szereplők és szolgáltatók is részesülnek, ami hozzájárul a terület jólétének növekedéséhez. Keynes az exporttevékenységet alaptevékenységnek is nevezi, amelyre specializálódva a régió bekapcsolódik a nemzetközi vérkeringésbe. Mások ugyanezzel kapcsolatban szektorális felosztást alkalmaznak: a traded szektor szereplői végzik az alaptevékenységet, a non traded szektor szereplői pedig a helyi szükségletek kielégítésével foglalkoznak Például: Győrben a treded szektorba tartozik az autóipar, illetve az ide kapcsolódó cégek, a non traded szereplők csoportját pedig mindenki más jelenti, aki az itt dolgozók ellátásáért felelős: a fodrász, a pék, az autószerelő, a helyi építési vállalkozók, stb.

A képre kattintva az MSPR Üzleti Iskola által kifejlesztett Export Tréning c. képzés részletes leírásához juthat!

Exportképesek vagyunk?

Tehát, mielőtt a külpiaci megjelenésen gondolkodnánk, tegyük fel magunknak a kérdést, hogy tényleg olyan szektorban dolgozunk-e, amely esetében reális cél az export? A kérdésre adandó válasz nem mindig egyértelmű! Egy non traded szektorban lévő cég is megpróbálkozhat vele, hogy a szomszédos ország határ menti területeiről szerezzen megrendeléseket, s ezzel máris exportőrré válhat! De, jogosan merül fel a kérdés az idegenforgalmi szolgáltatások esetében is, hogy ezek vajon exportnak minősülnek-e, hiszen kívülről érkező jövedelmet vonzzanak a térségbe, viszont az áru egy tapodtat sem mozdul. Erre a válasz, hogy az idegenforgalmi szolgáltatásokat bújtatott exportnak nevezzük, amely igenis képes rá, hogy felpezsdítse egy adott terület gazdaságát.

Hogyan kezdjünk hozzá?

Ha döntést hoztunk az exporttevékenység beindításáról, akkor a legfontosabb kérdés, amelyet fel kell tenni, az hogy: kinek? A tevékenységünktől függően a potenciális vásárlónk lehet jogi személy (cég) vagy magánszemély (ember). Ha sikerült azonosítani a célpiac szereplőit, akkor a piacelemzés során igyekezzünk minél jobban megismerni őket! Ha tudjuk, hogy kinek szeretnénk eladni, akkor megspórolhatjuk azt az energiát és kiadást, ami a célpiacon kívüli személyek megszólítására és győzködésére menne el, feleslegesen. A legfontosabb kérdések, amelyet fel kell tennünk:

Magánszemélyek esetében:

   - Hol találhatók?
   - Hányan vannak?
   - Mely forrásokból tájékozódnak (weboldalak, sajtóorgánumok, televíziós csatornák)?
   - Milyenek a jövedelemviszonyaik?
   - Milyen árszínvonalat hajlandók elviselni?
   - Mennyire fogadják el az újdonságokat?
   - Milyen az iskolázottságuk és mennyire műveltek?

Vállalatok esetében:

   - Hol találhatók?
   - Honnan tájékozódnak?
   - Mi a tevékenységük?
   - Mekkora a termelési volumenük (méretük)?
   - Milyen árszínvonalon szereznek be?
   - Kivel léphetünk kapcsolatba?

A piac alapos megismerésével időt és pénzt takaríthatunk meg, ezért érdemes alapos munkát végezni! A feladat végrehajtása során ügyeljünk rá, hogy a tények megismerésére törekedjünk, ne pedig a saját előfeltevéseink igazolására!

Ha tudjuk, hogy kit szeretnénk elérni, akkor már könnyen dönthetünk a legmegfelelőbb kommunikációs és értékesítési csatorna kiválasztásáról. Megpróbálkozhatunk közvetlen értékesítéssel is, de vannak olyan helyzetek, amikor jobban tesszük, ha közvetítőkhöz fordulunk. Közvetlen értékesítés esetén mi magunk igyekszünk kapcsolatba lépni a vásárlóval. Ez főleg a B2B szektorban elterjedt gyakorlat, hiszen itt gyakran van szükség hosszadalmas egyeztetésekre, és személyre szabott megoldásokra. A vállalatok általában csak akkor fordulnak közvetítőkhöz, ha a potenciális piacról nem rendelkeznek elegendő ismerettel, és kapcsolataik sincsenek ott. A közvetítők köre viszonylag tág: ide tartoznak

   - az ügynökök,

   - a helyi forgalmazók (importőrök, külkereskedők, terjesztők),

   - a webshopok, akik a piaci ismertségüknek köszönhetően képesek rá, hogy készletezés nélkül kínáljanak óriási termékválasztékot, és csak a tényleges megrendelések esetén kössék össze az eladót a vevővel.

Szakkiállítások

Egy új piacon történő bemutatkozáshoz több lehetőség közül választhatunk. Az interneten tájékozódva listát készíthetünk a célpiacon dolgozó kereskedőkről, és egy sales-kit segítségével kapcsolatba léphetünk velük. Van rá esély, hogy ez is elegendő lesz! De, gyakoribb, hogy csak a személyes kapcsolatok, helyszíni ismeretségek hoznak valódi eredményt. A legjobb kapcsolatteremtési lehetőségek közé tartoznak a különböző szakkiállítások és vásárok, ahol az iparági szereplők bemutatkozhatnak egymásnak. Bármely területen dolgozunk is, tudnunk kell, hogy az adott szektorban melyek a legfontosabb rendezvények, melyek a legnagyobbak, és vannak-e olyan specializálódott kiállítások vagy vásárok, amelyek ugyan kisebbek, de a jellegük miatt mégis érdekesek a számunkra.

Amikor listát készítünk a szakkiállításokról, akkor nézzük meg, hogy azokon keresztül mely vevőkhöz juthatunk el! Kérdések, amelyeket érdemes feltenni:

   - Az adott rendezvény van-e annyira elismert, hogy a legfontosabb közvetítők (importőrök, terjesztők, forgalmazók) részt vegyenek rajta?

   - A közvetítők képesek-e eljuttatni a termékeinket a megfelelő számú és vásárlóerőt képviselő végfelhasználókhoz?

   - Az adott terület vásárlói igénylik-e az általunk kínált terméket vagy szolgáltatást (szükségletek, ízlés, vásárlóerő, színvonal)?

Megjelenési lehetőségek

Attól függően, hogy milyen exporttapasztalataink vannak, többféle megjelenési mód közül választhatunk. Ha csak tájékozódni szeretnénk, akkor először érdemes csak látogatóként kiutazni, és a helyszínen felmérni a lehetőségeket. Ilyenkor jegyezzük fel a kiállítók számár, profilját, és a személyes benyomásainkat is! Az értékesítés még ebben a helyzetben is lehetséges, hiszen egy importőr vagy forgalmazó standján bármikor szóba elegyedhetünk a stand személyzetével, és bemutatkozhatunk, illetve tájékoztatást kérhetünk az általuk kínált lehetőségekről.

A második lehetőség a kiállítói státusz, ahol két fokozat létezik: az első a másokkal közös megjelenés, a második pedig az önálló megjelenés.

Az export támogatása minden ország számára fontos, ezért a különböző állami szervek igyekeznek segíteni a külpiaci megjelenésre aspiráló vállalkozókat. Az egyes kamarák, szakmai szervezetek és gazdaságfejlesztési központok gyakran szerveznek közös kiállítási megjelenéseket. Ilyenkor ők szervezik a megjelenést, a cégek pedig – másokkal közösen – egy kisebb részt kapnak a standból, ahol önállóan is bemutatkozhatnak. Mindez kitűnő lehetőség az első tapasztalatok és a rutin megszerzésére. Ha a szereplés eredményes volt, akkor a cég a későbbiekben már önállóan is kiállíthat, egy olyan standon, amely csak az ő tevékenységéről szól.

Az önálló megjelenés biztosítja a legnagyobb mozgásteret. Ebben az esetben már nem csak látogatunk, hanem minket is meglátogathatnak, ami részletesebb bemutatkozást tesz lehetővé, illetve a saját standunkon mi diktáljuk a feltételeket, nem kell kompromisszumokat kötni a többiekkel. Viszont, ez jár a legmagasabb költségekkel, és ehhez kell a legtöbb tapasztalat is!

Felkészülés

A felkészülési feladatok három részre tagolhatók: a cégünk felkészítésére, a kiállítási helyszín biztosítására, illetve a vevők és a sajtó tájékoztatására. Ha már tudjuk, hogy mely kiállításon veszünk részt, és döntés hoztunk a megjelenésről is, akkor ideje átgondolnunk, hogy pontosan hogyan is szeretnénk ezt végrehajtani! A tervezéshez gyűjtsük össze a feladatokat, azokat rendezzük sorrendbe, rendeljük hozzá a felelősöket, s az így létrejött adathalmazból hozzunk létre egy jól áttekinthető Gandt-diagramot! (A Gant-diagramban az egymás alatt lévő sorok tartalmazzák a feladatokat, az oszlopok pedig a dátumokat, amikor a feladatok végrehajtása esedékes. A diagramot célszerű Excel táblában elkészíteni, mert így a legkönnyebb beírni a szükséges változtatásokat. A sorok és oszlopok metszéspontjába írjuk be a felelősök nevét és a munkához tartozó költségek összegét is, mert így azt is megtudjuk, hogy kinek mikor kell beszállnia, illetve a feladatok elvégzése során mikor, mekkora költségek merülnek fel!)

A felkészülés során először azt kell meghatározni, hogy miért szeretnénk részt venni az adott eseményen? Mi az a termék, amit szeretnénk bemutatni? A termék kiválasztása során vizsgáljuk meg, hogy a cég portfólióján belül melyik a legalkalmasabb: melyik tarthat számot nemzetközi érdeklődésre, melyik versenyképes, illetve mit lehet kiszállítani? Előfordulhat, hogy egy adott termék olyan nagy méretű, hogy csak egy makettet vagy fotókat vihetünk magunkkal róla… A következő lépés a csapat összeállítása. A kiállításon, vagy az előkészítésben résztvevő kollégák esetében vizsgáljuk meg, hogy az illetők

   - milyen idegennyelveken beszélnek,
   - miben van tapasztalatuk,
   - mennyire felkészültek szakmailag,
   - az adott feladatra megfelelő-e a személyiségük,
   - van-e szabad kapacitásuk?

Először a feladatok listáját állítsuk össze (a fent ismertetett Gant-diagram segítségével), és csak ezek után rendeljünk hozzájuk személyeket! Ha ez megvan, akkor írjuk össze, hogy milyen eszközökre, erőforrásokra és feltételekre van szükségük! Ide tartozik a kiutazás és a szállás megszervezése is, amely magába foglalja a szállásfoglalást, a transzfereket, a helyszíni közlekedést (például: bérelt autóval) és a magunkkal vitt eszközök szállítását is.

A prezentációs eszközök listáját szintén minél előbb érdemes összeállítani. Ide tartoznak a szórólapok, a prospektusok, a kisebb ajándékok, a demo-termékek, de az olyan prezentációs eszközök is, mint a slide-show vagy a cég tevékenységét és felépítését bemutató rövidfilm.

A kiállítás-szervező céggel az alábbi területeken kell együttműködni:
   - a standhelyet érdemes minél előbb lefoglalni (a foglalás során vegyük figyelembe az árat, a stand méretét, elhelyezkedését /folyosói vagy sarok/, a szükséges méretet, illetve a közeget is, tehát, hogy milyen cégek lesznek a standunk környékén),
   - biztosítani kell a szükséges infrastrukturális feltételeket (elektromos áram, víz, világítás, segédberendezések /például: a mennyezetről belógatott látványelemek felfüggesztéséhez/),
   - a szervezők marketingszakemberei részére biztosítsuk a szükséges eszközöket (a kiállítás szervezői maguk is igyekeznek minél népszerűbbé tenni a rendezvényt, s ezért reklámkampányt szerveznek, amely tartalmazza a kiállítók listáját is; nekünk ehhez kell továbbítani a cég logóját, szlogenjét, tevékenységi körét, illetve egy rövid bemutatkozó szöveget),
   - ki kell választani a standépítő céget (kifejezetten ritka az, hogy egy kiállító cég maga építsen standot, sokkal gyakoribb hogy ezzel egy erre specializálódott vállalkozót bíz meg, miután a bekért látványtervek alapján kiválasztotta a legmegfelelőbb ajánlatot),
   - béreljünk a megjelenést színvonalasabbá tevő eszközöket és szoláltatásokat (ebbe a körbe tartoznak szállítási nehézségek esetén a helyszínen bérelt bútorok vagy televíziók, a catering szolgáltatások, illetve a helyi nyelvet tökéletesen beszélő hostessek is).

A felkészülés nem ér véget a stand biztosításával és a kollégák felkészítésével. Komoly feladat, hogy a megjelenést minél eredményesebbé tegyük, amihez az kell, hogy a standunk létezéséről minél többen tudomást szerezzenek és meglátogassanak minket! A marketingfeladatok közé tartozik a potenciális partnerek tájékoztatása, amely során emailben, telefonon vagy személyesen tudatjuk velük, hogy a közelükben állítunk ki, és szívesen látjuk őket, amennyiben kíváncsiak ránk. A tájékoztatás során adjuk meg a kiállítás pontos nevét, a rendezvény dátumát, nyitvatartási rendjét, illetve a saját standunk elhelyezkedését is! Az időnk jobb beosztását segíti, ha a legfontosabb ügyfelekkel sikerül tárgyalási időpontot is egyeztetni.

Helyszíni feladatok

A megérkezés utáni legfontosabb feladat, hogy meggyőződjünk a munkálatok befejeződéséről, a megrendelt szolgáltatások teljesítéséről és a kollégák jelenlétéről. A stand átvétele során ellenőrizni kell, hogy a szükséges bútorok és eszközök hiánytalanul rendelkezésre állnak-e, a szükséges berendezések működőképességét, illetve a magunkkal hozott eszközök, és prezentációs anyagok megérkezését. A szolgáltatások esetében a helyszínen győződjünk meg róla, hogy a szervezők megkapták a rendelést, és az adott időben teljesíteni fogják, amit ígértek. Ha hostessek is dolgoznak a standon, akkor még a nyitás előtt tájékoztassuk őket

   - a cégünk tevékenységéről,
   - a kiállított termékek alapvető tulajdonságairól,
   - a berendezések működéséről (például: kivetítő, kávéfőző),
   - a résztvevő kollégák feladatairól (ki mivel foglalkozik, miről tud tárgyalni, milyen nyelven beszél, hol helyezkedik el a hierarchiában, probléma esetén kihez fordulhat),
   - arról, hogy az érdeklődőknek milyen felvilágosítást adhatnak, és mikor kell őket odakísérni egy tapasztalt munkatárshoz.

A stand akkor áll készen, amikor
   - elhelyeztük rajta a szükséges tájékoztató anyagokat (szórólapokat az érdeklődőknek, prospektusokat a potenciális partnereknek),
   - üzembe helyeztük a prezentációs eszközöket (kivetítő, televízió)
   - elhelyeztük a bemutatott terméket és az kapcsolódó display eszközöket,
   - a munkatársak elfoglalták helyüket.

A kiállítás során igyekezzünk minél hatékonyabban dolgozni! A kiérkezés után ne csak a hostesseket tanítsuk be, da a kollégáinkat is tájékoztassuk a feladatokról! Szervezzük meg, hogy ki mikor tartózkodjon a standon és mikor járja be a kiállítást, illetve határozzuk meg, hogy kinek mik a feladatai (információ gyűjtés, a cég bemutatása más standokon). Az egyes feladok meghatározása és a felelősök hozzárendelés során az alábbi kérdéseket igyekezzünk megválaszolni:

   - Ki?
   - Mikor?
   - Hol?
   - Kivel vagy kinek?

Az értékesítéshez és az exporthoz szükséges üzleti kapcsolatok kialakításához három dologra van szükség:

   - értékesítési tárgyalások szervezésére,
   - együttműködési kapcsolatok kialakítására helyi forgalmazókkal,
   - sajtókapcsolatok építésére.

Az értékesítési munkát a sales-kit, a sajtókapcsolatok építését pedig a press-kit segítheti, amelyek célszerű előre összeállítani. A sales-kit és a press-kit olyan tájékoztató anyagok, amelyek képesek rá, hogy megtámogassák a forgalmazók és a sajtómunkatársak munkáját. A csomagok szabványos elemei az Interneten kutatva könnyen megismerhetőek, ezért itt most csak néhány közös dolgot sorolunk fel, a teljesség igénye nélkül:

   - információ a termékről (a használatától várható előnyök, előnyös tulajdonságok, kifejlesztésének célja)
   - termékfotók (önállóan, kontextusban, gyártás közben, telepítés során, a cég arculati elemeivel, az alkotó/fejlesztő társaságában),
   - céges információk (alapvető gazdálkodási adatok, tevékenységi kör, cégtörténet, vezetők és kulcsfontosságú munkatársak),
   - alkotók és fejlesztők (szakmai életút, korábbi munkák, kompetenciák, személyes értékek, hitvallás),
   - referenciák és eredmények (amelyek megalapozzák a vállalkozás komolyságát és elismertségét),
   - összefoglaló a korábbi sajtómegjelenésekről (hol, mikor,kik és mit írtak rólunk, milyen volt a fogadtatás, mekkora a termék jelenlegi ismertsége),
   - adatok a célcsoport tagjairól (ami alapján a partner vagy az újságíró döntést tud hozni arról, hogy számára a termék érdekes-e, illetve miként és kikhez tudja eljuttatni),
   - „konzervek” (digitalizált, nyomdakész poszterek, szórólapok, fotók, pr cikkek több nyelven),
   - kapcsolat-felvételi lehetőségek (cégnév, kontaktszemély, beosztás, cím, telefon, email, honlap, FB oldal, blog).

Utógondozás és hatékonyságmérés

Nagyon fontos, hogy a kiállítás során lebonyolított tárgyalásokról megfelelő minőségű dokumentáció készüljön (jegyzőkönyvek, emlékeztetők), mivel a rengeteg találkozó során elhangzott különböző információt a túlterheltség következtében könnyen elfelejthetjük vagy összekeverhetjük. A megbeszélések során végig jegyzeteljünk! Ha konkrét ígéretet teszünk, akkor írjuk fel magunknak, hogy

   - kivel tárgyaltunk,
   - az illető melyik céget képviselte,
   - mit kért tőlünk,
   - milyen igényeket fogalmazott meg (terméktulajdonságok, mennyiség, ár),
   - milyen ígéretet kapott tőlünk,
   - milyen határidőkben egyeztünk meg,
   - mik az elérhetőségei.

A kiállítás után kezdjük el feldolgozni ezeket az adatokat, és a fogjunk hozzá a kialakított kapcsolatok további építéséhez!

Egy szakkiállításon mi is rengeteg új információval gazdagodunk, amelyekről érdemes tájékoztatást kérni, és prospektust eltenni. A hazaérkezés után ezeket továbbítsuk a cég területi felelőseihez (például: a beszerzőkhöz), hogy ők is tudomást szerezhessenek az újdonságokról!

A hatékonyságmérés azért fontos, hogy lássuk, a megjelenésre szánt ráfordítások megtérültek-e, illetve sikerült-e megvalósítani a tervezett intézkedéseket? Nézzük meg, hogy

   - hány tárgyalásra került sor,
   - hány újságíróval sikerült beszélgetni,
   - milyen új tudással gyarapodtunk?

Ezek után értékeljük, hogy az új kapcsolatok milyen lehetséges bevételnövekményt eredményeznek, illetve mennyiben járulnak hozzá a korábban megfogalmazott exportterveink megvalósításához (piaci megjelenés új területeken, piaci részesedés, értékesítési volumen)!

Az innováció lényege, hogy változást hoz a szervezet életébe, hiszen az új más, mint a régi, és a technológiák, módszerek, eljárások szakítást jelentenek a korábbi gyakorlattal. Az innováció és a változtatás mindig kockázattal jár, az innovációs menedzsment feladata pedig nem más, minthogy a különböző menedzsment-módszerekkel, tervezéssel, elemzésekkel, felügyelettel, kontrollal és szükség esetén korrekcióval ezeket a kockázatokat képes legyem lecsökkenteni, a veszélyeket pedig kivédeni. Az innovációnak különösen Közép- és Kelet-Európában különösen nagy szerepe van, hiszen a mezőgazdaság és az ipar teljes modernizációra szorul, a szolgáltató szektor pedig szinte a semmiből nőtt ki. Ez utóbbi esetben a feladat inkább a nyugati minták helyi viszonyok közé való adaptálása, ami a szereplőktől szintén innovatív megoldásokat, kreatív ötleteket követel.

A világ folyamatosan alakul, változik. Ha egyetértünk N. Kondratyev ciklikusság-elméletével, akkor azt mondhatjuk, hogy a gazdaság ciklikusan fejlődik. A közgazdaságtan a Kondratyev-féle ciklusokat hajlamos 30-35 év hosszúságúnak tekinteni, de a valóságban ennek duplájáról kell beszélnünk, mivel egy felívelő és a recessziós korszak együttesen tekinthető egy ciklusnak. A ciklus elején megjelenik valami, ami gyökeres változást hoz, megújítja az egész rendszert (pl.: gőzgép, automobil, internet), majd ez szépen, lassan elterjed, s a használata általánossá válik. Amikor az innováció már nem az többé, akkor a gazdaság húzóerő hiányában hanyatlani kezd, s ebből csak egy a következő újdonság lesz képes kihúzni.

Az innováció a cégek esetében azt jelenti, hogy az új felfedezéseket, tudományos eredményeket (legyen szó bármelyik tudományágról vagy területről), lefordítjuk a mindennapok nyelvére, és alkalmazni kezdjük őket. Az innováció hatása objektív eszközökkel is mérhető (ROI, P/E), hiszen csak két tényezőből áll: ráfordításból és megtérülésből. Az innovációs tevékenység azonban többet jelent a kutatás-fejlesztésnél, hiszen nem elegendő kifejleszteni vagy felfedezni valamit, utána alkalmazni, hasznosítani kell azt. Ez a mindennapokba történő implementálás és megszilárdítás pedig az esetek többségében nagyobb feladatnak bizonyul, mint maga a kutatás. Az innovációról beszélünk, akkor fel kell mérnünk, hogy a szervezeten belül mekkora az innováció intenzitása, az elterjedés sebessége, és az innovációs együttható, ami már az eredményességről szól.

Vállalati szinten az innovációs menedzsment céljai világosak és könnyen megfogalmazhatóak:
   - célkitűzés,
   - a konkrét feladatok meghatározása,
   - a szükséges speciális kompetenciák összegyűjtése,
   - kapcsolatteremtés és biztosítás a megvalósításban résztvevő szervezeti egységek (és esetleges külső szereplők között),
   - a projekt pontos meghatározása: elvárások, rendelkezésre álló idő, elvárt minőség, élettartam, stb.

Amikor egy-egy innovatív eljárás vagy technológia bevezetése mellett döntünk, akkor először felmérjük a technológiai fejlődést és az érvényes trendeket. Ezek után megvizsgáljuk, hogy a bevezetés milyen eredményt hozna a számunkra: mennyi idő alatt és milyen mértékben térülne meg a befektetés. A következő lépés során felmérjük a szükséges erőforrások volumenét, és megnézzük, hogy az új eljárást, fejlesztést hol lehet használni, azt miként implementálhatjuk azt a gyakorlatba. Az utolsó lépés, hogy megnézzük, mely forrásból biztosíthatjuk a célok teljesítéséhez szükséges pénzeszközöket és munkaerőt.

A közszférában és az állami szektorban természetesen mások a feladatok. Tipikusan ide tartozik a bürokratikus folyamatok leegyszerűsítése, a szabványosítás, a monopóliumok lebontása, a minőségi elvárások megfogalmazása és a fogyasztóvédelem. Mindegy, hogy a köz- vagy a magánszféráról van szó, az minden esetben biztos, hogy a folyamatban nem csak az irányítóknak, de az összes érintettnek részt kell vennie. Ez több feladatot is jelent a menedzsment számára: egyrészt meg kell győzniük a közösséget, másrészt pedig irányítaniuk, motiválniuk kell őket.

Ha egy szervezet innovatív, akkor élet- és versenyképes is egyben, hiszen nemcsak, hogy könnyen reagál a változásokra, de arra is képes, hogy a folyamatok élére álljon. A reakció ugyanis mindig csak utólagos: egyfajta alkalmazkodás a megváltozott körülményekhez, az innováció viszont akár előbb is megtörténhet, mint a környezetben végbemenő változás. Ha a fejlődés és a megújulás általános viselkedési gyakorlattá válik a cégeknél, akkor ez ettől a pillanattól kezdve már nem a versenyelőny, hanem a versenyben maradás eszköze. Aki képtelen a megújulásra, az egyszerűen lemarad, és kiszorul a piacról.

Az innovatív vállalat rendelkezik a szükséges erőforrásokkal, amelyek a következők: pénz, tudás és eszközök. Ahhoz, hogy a folyamatokat útjukra indíthassuk, és a témával foglalkozó szakembereket bízzunk meg, pénzre van szükség. Innovatív ötletek csak olyan emberek fejében születhetnek, akik kimagasló szakirányú műveltséggel rendelkeznek, és képesek rá, hogy új összefüggéseket fedezzenek fel, illetve a korábbi problémákat megoldják, leegyszerűsítsék. A résztvevők munkája pedig csak akkor lehet hatékony, ha biztosítjuk számukra a szükséges eszközöket a saját irodától kezdve a laboratóriumi berendezésekig. A legfontosabb eszközcsoport azonban minden szervezet esetében az immateriális javak összessége, azon belül is a titkos információk, amelyek a versenyelőny zálogai. A titkos információk sok esetben még a cégen belül sincsenek leírva, mert a munkatársak fejében a találhatók, s a tapasztalatokat, az ún. jól bevált módszereket jelentik.

Az innováció végrehajtása minden esetben stratégiai vagy felsővezetői döntés, bár kisebb, technológiai változtatást engedélyezhetnek alacsonyabb, középvezetői szinten is. A munkát projektrendszerben célszerű megszervezni, amelybe a kompetenciák, a személyes tulajdonságok, a tapasztalat és a rendelkezésre álló szabad kapacitás alapján vonunk be kollégákat. Ha a vállalaton belül nem áll rendelkezésre a szükséges szaktudás, akkor érdemes megfontolni külső tanácsadó cégek megbízását is. A jövőben azonban átalakulás várható: a vállalati hierarchia ellaposodásával és a szervezetek demokratizálódásával el fog jönni az idő, amikor megjelennek majd az alulról jövő kezdeményezések, és a munkatársak is új ötletekkel, javaslatokkal állnak majd elő. Ez azért is nagyon fontos, mert így a szervezet tagjainak nagyobb hányada dolgozik majd azon, hogy javítsa a folyamatokat, technológiákat, mint jelenleg, amikor csak a szervezet feje végi ezt a munkát. Azok a munkatársak, akik kapcsolatot tartanak a cég környezetével, szintén alkalmasak rá, hogy az innováció motorjaivá váljanak: az értékesítők a piaci elvárásokat látják, a beszerzők az új alapanyagokat, eljárásokat, a fejlesztők pedig az új eljárásokat, technikai megoldásokat.

Vaszari Tamás